Es conveniente entender a tiempo que desarrollar un emprendimiento no sólo es “salir a correr”, sino también parar cada tanto, observar cuidadosamente y definir en qué se debe mantener el curso y en qué se debe cambiar.
¿Cómo es un Proceso Básico de Evaluación?
Diseñar un Programa Básico de Evaluación responde al sentido común, más allá de técnicas y recursos aprendidos.
Tomando en cuenta los objetivos fijados previamente, un PBE debe cumplir los pasos siguentes:
• Analizar la marcha del emprendimiento en términos cuantitativos (números) y cualitativos (características),
• Comparar periódicamente los resultados con los objetivos prefijados,
• Analizar la diferencia y descubrir causas que las expliquen,
• Rediseñar acciones que no dieron los resultados esperados,
• Ejecutar las nuevas acciones,
• Volver a evaluar y recomenzar el proceso nuevamente.
Sugerencias para desarrollar un Proceso Básico de Evaluación
Con este esquema sencillo pero eficaz, vamos a las sugerencias para tener claro cómo desarrollar el Proceso Básico de Evaluación.
1. En la medida de lo posible, forme un Equipo de EvaluaciónEso de cuatro ojos ven más que dos se aplica para esta instancia. En todo aquello que no sea de exclusiva responsabilidad del emprendedor, es conveniente que la evaluación esté a cargo de más de una persona. Tres o cuatro es lo ideal y por supuesto dependerá de la población del emprendimiento. En lo posible modificarlo periódicamente, y que todos aquellos que cuenten con la pericia necesaria tengan la oportunidad de formar parte del mismo.
2. Tome como parámetro los objetivos prefijados oportunamentePor lo menos en una primera instancia, aférrese y que sean su norte. Luego, si la realidad así lo exhibe, habrá que ver si esos objetivos fueron bien definidos, revisarlos con profundidad y redefinirlos.
3. Sea realista cuando defina objetivosEsto es muy importante ya que en realidad es aquí donde se inicia con claridad o con distorsión el proceso de evaluación. Los objetivos desmesurados usualmente generan frustración porque son de difícil alcance. Y los poco ambiciosos tampoco sirven ya que son “demasiado fáciles”, generando el clima ideal para que el equipo se relaje en exceso y no se vea impulsado o motivado para llevar adelante el emprendimiento.
4. Utilice parámetros objetivos, realice una medición cuantitativaTanto al expresar objetivos como al evaluar la realidad para contrastarla, utilize números en la mayor cantidad de instancias posibles. No hay nada más transparente que los números. Ej: “en 2009 venderemos 1.000.000 de unidades, facturaremos $ 100 millones y obtendremos un 25 % de rentabilidad libre de todo costo”.
5. Introduzca también el análisis cualitativoNo deje de expresar hechos y circunstancias que enriquezcan el número que mencionábamos en el tip anterior. Este tipo de análisis permite introducir variables condicionantes que no siempre se pueden cuantificar. Ej.: “ En 2009 apuntaremos a lograr cambios en la formación de nuestro mix de clientes-foco. En efecto, con el lanzamiento de nuestra nueva revista, apuntaremos a incorporar al segmento teens. La convocatoria apunta a enriquecer la conformación de nuestro mix de consumidores en el target ABC1”. Sin embargo, tengan en cuenta que las expresiones cualitativas tienen poco sentido si, al momento de evaluar su performance, no van acompañadas por un objetivo cuantitativo. Vean cuanto mejor queda el objetivo anterior reformulado así: “En 2009 apuntaremos a lograr cambios en la formación de nuestros clientes-foco. En efecto, con el lanzamiento de nuestra nueva revista, apuntaremos a incorporar al segmento de teens. La convocatoria apunta a enriquecer la conformación de nuestro mix de consumidores en el target ABC1 y ampliarlo en un 15% durante el primer año de lanzamiento”.
6. Utilize información válida para evaluarEste es un aspecto clave y suele ser crítico en los emprendimientos argentinos. Los argentinos somos caóticos y solemos exhibir desorden y parcialidad a la hora de desarrollar un método de información eficaz. Por lo tanto es necesario contar con un mecanismo fiable de información sobre las variables cuali y cuantitativa. Ej: si el objetivo a evaluar es “ventas sin bonificación en 2008”, deben figurar todas las ventas realizadas en estas condiciones.
7. Incorpore aquellas variables imprevistas a la hora de fijar objetivosA veces interfieren en los procesos variables inexistentes cuando fueron fijados los objetivos. La disyuntiva es entonces qué hacer con ellas. La respuesta es que deben ser incorporadas a la evaluación y se las debe intentar interpretar lo más fielmente posible para que su influencia en el análisis final no deforme la realidad. Ej.: Somos un comercio de Quilmes y no teníamos previsto el cierre definido por la Municipalidad frente a la pandemia de GripeA.
8. Realice un análisis profundo, incentive a generar distintas miradasPara que una conclusión sea válida, es necesario que sea sometida a varios filtros. Cuanto más diversidad exista, mejor. Por esto es útil y necesario formar equipo, para garantizar diversidad en las miradas. En caso de dudas sobre la interpretación de los resultados, no recurra a la solución más sencilla. Dude de ella y, sin buscar pasarse al otro extremo de enredarse innecesariamente, cuestiónese los resultados hasta llegar a una conclusión que resulte válida para todo el equipo, basada en los fundamentos más sólidos posibles.
9. Induzca al equipo para que sea abierto al cambioUsualmente, al encontrar diferencias entre los objetivos planteados y los logros alcanzados, es necesario buscar las razones. Cuando el resultado es favorable todo es más fácil, pero cuando es desfavorable la primera reacción es buscar las razones fuera del equipo. Se debe fomentar la capacidad de autocrítica ya que, también suele ocurrir que las principales fallas están dentro del equipo. Para esto se debe entender el agregado de valor que tiene aprender del error. En cambio en las organizaciones que el error es castigado sin aprovechar su aspecto positivo, obviamente nadie querrá aceptar el error.
10. Replantée alternativas para superar los aspectos críticos surgidos de la evaluaciónUna vez aceptada la derrota, será bueno diseñar e implementar acciones tendientes a corregir los objetivos no alcanzados o de performance insatisfactoria. Es la mejor manera para movilizar al equipo nuevamente y ponerlo en situación dinámica sin quedarse sólo con el sabor de lo no logrado.
11. Establezca fechas y períodos de evaluación de forma sistemáticaEnvíe el mensaje al equipo sobre la necesidad y conveniencia de evaluar de manera ordenada y regularmente la marcha del emprendimiento. De esta manera jerarquizará la instancia de evaluación y le otorgará el posicionamiento conveniente para la organización.
Como introducción al tema, no agregaría mucho más.
Sí me permitiría decirles que si se animan a pegar un salto de calidad, induzcan a todos los miembros del equipo a tener una “actitud de evaluación constante”. Esto es desarrollar el sentido crítico permanente respecto de lo que la organización produce día a día. Esto es aceptar el sentido crítico que hace crecer a todo ente: individuos, equipos, organizaciones, etc..
Lic. Jorge González
Director
G&A Pharma Consulting
¿Tienes claro a donde quieres llegar?
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